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Intervención en el XXIII Encuentro del Sector Financiero, organizado por ABC - Deloitte

La banca española, con la vista puesta en 2020

Un cambio que exige una nueva forma de operar y unos modos de comportamiento que van desde el desarrollo de la cultura financiera hasta la digitalización.

La recuperación de la economía mundial tras la crisis de 2007 es un hecho cierto, si bien la economía real y los mercados financieros están mostrando una evolución compleja y errática y, lo que es más relevante, difícil de interpretar. Por ejemplo, y en relación con la evolución de algunas economías emergentes como China o Brasil, es difícil ponderar si estamos ante una nueva crisis o simplemente es una nueva fase de la crisis del 2007. En cuanto a los mercados financieros, las cicatrices de la crisis han dejado un entorno de tipos de interés inusualmente bajos, una aversión extrema al riesgo y una elevada volatilidad, en particular, del sector bancario en los mercados bursátiles. No es extraño pues que flote en la atmósfera una cierta sensación de pesimismo, reflejo más de la longitud y complejidad de la crisis y post-crisis que de los propios desafíos a los que nos enfrentamos. Desde luego, cuestiones como el debate acerca del Brexit, la falta de gobierno en nuestro país o la crisis de los refugiados, no ayudan a mejorar esa percepción tan negativa.

Pero si uno analiza con frialdad la situación y acepta que la nueva normalidad, el new normal, no se parecerá al falso bienestar de la burbuja financiera, puede encontrar elementos para el optimismo. Y quizás la mejor forma para aproximarse a este planteamiento sea adoptar una visión de medio plazo que nos permita analizar hacia dónde camina la industria bancaria europea, y preguntarnos dónde se encuentra la banca española en ese recorrido de medio plazo.

Permítanme que empiece desgranando ese camino con la vista puesta en los próximos cinco años . Para ello, me centraré inicialmente en los desafíos de corto plazo o coyunturales, para a continuación referirme a cuestiones más estructurales. Por último, describiré cómo la banca española se prepara para afrontar con éxito ese futuro más incierto.

La necesaria normalización de los tipos de interés

A corto plazo, el elemento más relevante para sostener esta visión optimista lo constituirá la normalización de la curva de tipos de interés, un hecho que, cuando se produzca, será una magnífica noticia para el sector bancario, pero también para la economía en general. No podemos ignorar la paradoja que supone el actual entorno de tipos de interés bajos para los bancos. Por una parte, se les exige prudencia, es decir, continúa la presión para que ejerzan un adecuado control de los riesgos o, dicho de otro modo, para que mantengan más recursos propios y balances más líquidos. Pero por otra parte, la instrumentación de la política monetaria incentiva a esos mismos bancos a asumir más riesgo, lo que resulta contradictorio y, por qué no decirlo, desconcertante.

Este entorno actual de tipos puede además llevar inherente, para algunos bancos con problemas en su modelo de negocio, la tentación de una huida hacia adelante. Esto es, algunas entidades que se encuentren en esa situación pueden sentirse tentadas, dado el contexto actual, a asumir riesgo de crédito sin un adecuado control del mismo. Ante estos peligros, la respuesta adecuada no debe ser aumentar las exigencias a todo el sector (mediante, por ejemplo, medidas macroprudenciales), sino emplear los instrumentos tradicionales para frenar esa inapropiada asunción de riesgos por aquellos bancos que no estén leyendo el mapa de riesgos de manera adecuada. En otras palabras, es responsabilidad del supervisor, del Mecanismo Único de Supervisión, actuar cuando los gestores de un banco concreto siguen políticas comerciales y de gestión de riesgo erróneas. El comportamiento en manada (herd behaviour) solo se produce cuando no se penaliza la asunción de riesgos excesiva por parte de los primeros agentes que se separan del grupo.

Pero volvamos a la visión de medio plazo. La normalización de tipos, aunque se vuelvan a situar en niveles más reducidos que los históricos, permitirá la recuperación de los márgenes y de los resultados de los bancos europeos. Un tipo de corto plazo positivo y una curva de tipos con pendiente positiva no solo proporcionan valor al negocio bancario de transformación de plazos, sino que remunera el ahorro, esto es, premia la renuncia al consumo de hoy a cambio de consumir mañana, algo esencial para hacer frente al envejecimiento de la población en los países occidentales, incluida España.

El negocio bancario es fundamentalmente un negocio de financiación y de transformación de plazos. Pero los bancos también ofrecen una serie de servicios auxiliares, de enorme importancia para el conjunto de la economía, como los servicios de pago, o para el cliente, como la custodia de valores, en los que el usuario aprecia especialmente la seguridad que le ofrece la intervención de su banco en cualquier transacción. Y este factor de seguridad y de confianza del cliente en su banco constituye un elemento competitivo de primer orden a favor de las entidades bancarias y en detrimento de los nuevos operadores digitales que puedan surgir en estos ámbitos.

En el pasado, el coste de esos servicios para los bancos se subsumía en otros costes y se recuperaba en los márgenes de intereses. Y aunque el cliente, en cierta manera, no era consciente del coste que tenía para el banco la oferta de estos servicios, ello se compensaba porque esta aparente gratuidad constituía un elemento comercial muy potente. En otras ocasiones ya he mencionado que, bajo esa apariencia de gratuidad, se estaba cargando en márgenes un sobreprecio que, de haberlo conocido, el cliente quizás no lo hubiera aceptado. Además, se producían subsidios cruzados entre clientes, a favor de los que requerían de más servicios y en contra de aquellos con menores necesidades. En la medida en que no se evidenciaba de manera transparente la repercusión del coste de los servicios, se dificultaba la comparación entre entidades y la evaluación de la calidad de su servicio, limitando así la sana competencia. Por el contrario, un modelo de repercusión al cliente del coste de los servicios efectivamente prestados (en el que, lógicamente, se incluye el margen de beneficios o mark up) evita esos subsidios cruzados entre clientes, permite la comparación entre entidades en términos de coste y calidad y favorece una competencia saludable, no sólo entre entidades bancarias sino entre estas y los nuevos operadores financieros que, seguramente, se dispondrán a ofrecer esos mismos servicios en un futuro no lejano.

En definitiva, en la próxima década el cobro de los servicios prestados será la norma, por mucho que, de momento, las estrategias comerciales de atracción de clientes basadas en la gratuidad de las comisiones sigan formando parte de las herramientas de diferenciación de algunas entidades que necesitan reforzar su atractivo en el corto plazo. Y, sin duda, el cliente tendrá que acostumbrarse a pagar de manera explícita por aquellos servicios que antes pagaba de manera menos transparente, algo que no será fácil ni pacífico, como tampoco lo es en el ámbito de la prensa o de las creaciones intelectuales en cine, música o literatura. Sin embargo, de ese modo, podrá comparar entre los distintos proveedores de servicios, probablemente no todos bancarios, y decidir cuál le ofrece mejor calidad al menor coste, como ocurre en tantos otros sectores: son la transparencia en las comisiones, la competencia y la libertad de contratación los tres factores que garantizan siempre que el consumidor obtenga un resultado óptimo, esto es, un buen servicio al mejor precio posible.

Cuando se observa el tamaño del sector bancario europeo, es difícil no concluir que Europa está sobrebancarizada. Esta conclusión se mantiene tanto si miramos al número de grandes entidades, como si observamos las de tamaño medio o las más pequeñas. Además de este factor, el nuevo mundo digital añade presión para reducir la capacidad instalada.

Por supuesto, no todos los países parten de la misma situación. En España, por ejemplo, la crisis supuso la reducción del número de entidades: pasamos de 42 bancos y cajas a 15 bancos, mientras se redujo en un 30% aproximadamente el número de trabajadores y oficinas. Todo esto ha permitido al sector recuperar la dimensión que tenía en los años ochenta. Este proceso de búsqueda de la mejora continúa: al fin y al cabo, la presión sobre la rentabilidad derivada de los bajos tipos de interés obliga a mejorar la eficiencia.

Evidentemente, en una industria con rendimientos crecientes a escala, una manera muy efectiva de conseguir mejorar la eficiencia es mediante fusiones, en concreto de aquellas entidades en las que los niveles de solapamiento sean elevados. Así, aunque en el pasado las fusiones con complementariedades resultaban atractivas, ahora lo que manda es la eficiencia y la rentabilidad de la fusión en plazos muy cortos.

Además, debemos recordar que si en general las fusiones amistosas son más eficaces que las hostiles, en el caso del sector bancario esto es aún más cierto. Por ello, si se producen operaciones de consolidación, casi con toda seguridad, serán amistosas y bendecidas por el supervisor. Lo importante, en cualquier caso, es que estas respondan siempre a un objetivo claro de racionalidad económica y que no solo las entidades resultantes, sino también el conjunto del sector bancario, salgan reforzados de las mismas.

Otro elemento que deberíamos ver en los próximos años es la aparición en la eurozona de bancos genuinamente paneuropeos, que estén presentes en casi todos los países y tengan cuotas de mercado importantes en estos. ¿Por qué habrá que esperar todavía algunos años para que esto ocurra? Porque el actual entorno regulatorio y de tipos hace que sea muy difícil para cualquier banco plantear operaciones que estresen el capital regulatorio y no produzcan resultados en el muy corto plazo. Pero no nos engañemos, si la Unión Bancaria no comporta la creación de bancos genuinamente paneuropeos en una década, este proyecto, sin duda, habrá fracasado.

En este medio plazo del que hablamos, el ritmo de desarrollo del cambio tecnológico en el sector bancario será ya evidente.

Ese cambio tendrá impacto en dos áreas. En primer lugar, los nuevos desarrollos en fintech demostrarán, dentro de pocos años, su viabilidad y su capacidad de competir con éxito con los bancos. Y, en segundo lugar, la penetración del e-banking: la velocidad de abandono por parte de los clientes de los canales tradicionales bancarios a favor de las nuevas opciones telemáticas también quedará despejada en ese relativamente corto espacio de tiempo.

Por lo que respecta al primer bloque, es imposible evaluar el impacto. Pero no deberíamos perder de vista que lo más importante reside en los desarrollos tecnológicos que hay detrás de cada propuesta: el blockchain technology más que el bitcoin, el big data más que el peer to peer lending. Mi intuición es que algunos desarrollos mencionados (bitcoin, o el peer to peer lending) no madurarán como se espera, bien por aspectos relacionados con la opacidad de las propuestas, bien porque el ciclo crediticio demostrará más pronto que tarde lo difícil que es una correcta selección del riesgo. Ello no minimizará el impacto: al fin y al cabo, no debemos olvidar que la tecnología blockchain, la encriptación segura de transacciones sin intervención de una tercera parte, puede cambiar radicalmente los negocios de custodia o incluso de liquidación de valores. El mensaje es que lo disruptivo será la tecnología, más que las iniciativas concretas.

En cuanto al segundo elemento, el de la velocidad del cambio a canales telemáticos y el abandono de los tradicionales, probablemente será intenso en la próxima década. No es sólo una cuestión generacional (al fin y al cabo, cada año los milenials, los nativos digitales, van en aumento), sino que las propias entidades están mejorando ya su oferta y adaptando los canales tradicionales al nuevo entorno digital. Es interesante observar cómo evoluciona la penetración de internet entre los usuarios para gestiones concretas de la vida diaria, sea con la Administración o con su entidad financiera de referencia. Así, un reciente estudio de la Fundación Telefónica recogía que el aumento en el uso de internet en el grupo de los no nativos digitales (entre 55 y 64 años) fue de un 10% en tan sólo tres años. Por tanto, no es ya que los milenials pesen cada vez más, sino que la implantación del uso de internet en el conjunto de la población es cada vez más clara e intensa. Está claro que está nueva forma de hacer negocios ha venido para quedarse.

Pero si hay un ámbito donde todo tiene que cambiar en el próximo lustro es en el de la regulación de este nuevo entorno digital. Si no fuera así, el nuevo entorno no podría desarrollarse y, si en parte lo hiciera, sería al margen de la legalidad. Este es un riesgo que no podemos correr. Este nuevo entorno de regulación debe contemplar tres áreas. En primer lugar, es necesario repensar muchos de los actuales principios de la regulación en capítulos como la lucha contra el blanqueo o la protección del inversor. ¿Cómo aplicar el principio del conocimiento del cliente, el Know Your Client, en un nuevo entorno digital, donde el acceso remoto es la norma? ¿Y cómo aplicar las garantías de la MIFID en ese nuevo entorno? ¿Puede una página de internet incurrir en misselling?

En segundo lugar, y como venimos reiterando, es fundamental que se extiendan las garantías actuales para el cliente bancario a ese nuevo mundo financiero de internet. En otras palabras, sería un enorme error permitir el desarrollo del e-finance a costa de la protección del consumidor. O más claro aún, no aceptamos que transacciones que provocan potencialmente los mismos riesgos sean sometidas a una regulación más laxa cuando no la realizan bancos: a igualdad de riesgos, igualdad de normas. Y, por último, cabe preguntarse si el poco ágil sistema regulatorio de la UE, con la Comisión, el Consejo, el Parlamento y la transposición nacional de Directivas en Leyes, está preparado para dar respuesta a este mundo tan dinámico y cambiante. Recordemos, de nuevo, que o bien la regulación trata de dar respuesta al e-finance o este se desarrollará al margen de la misma.

Unión Bancaria

En la próxima década la supervisión en el marco del MUS y liderada por el BCE será ya una realidad bien asentada. Se habrán superado ya los problemas iniciales tanto de falta de homogeneidad de la normativa aplicable a los bancos (a día de hoy, incluso, las llamadas opciones de discrecionalidad nacional van ya camino de desaparecer) y, lo que es más importante, la heterogeneidad residual en las prácticas supervisoras que hoy observamos habrá desaparecido por completo. Además, en ese momento el impulso reformista dado después de la Gran Recesión de 2007 habrá dado paso a una relativa estabilidad regulatoria que facilitará la implantación del nuevo modelo supervisor, así como la igualdad de trato a las entidades supervisadas (el llamado Level Playing Field). Por último, es más que probable que algún pilar de la Unión Bancaria aún pendiente, como el fondo de garantía de depósitos europeo único, sea ya una realidad en la próxima década, completándose así el ambicioso proyecto europeo.

¿Qué podemos esperar de la maduración de la supervisión prudencial paneuropea? Lo ideal sería que ese modelo más homogéneo de supervisión permitiera una mayor discriminación, mediante actuaciones supervisoras, entre los bancos mejores y los peores (en términos de estabilidad de modelo de negocio, de control de riesgos, de gobernanza, etc.). Pero lo más probable es que la complejidad de un sistema supervisor con 120 bancos operando en distintos países de la eurozona lleve a un modelo basado más en reglas detalladas que en actuaciones discrecionales del supervisor.

Pero la integración de la supervisión puede no detenerse en el sector bancario. ¿Se pueden producir avances en la coordinación supervisora dentro de la eurozona para otros sectores, como los de valores o seguros? Yo creo que sí, aunque es difícil valorar tanto los tempos como la profundidad de las reformas.

También en la próxima década veremos actuar en la práctica al organismo de resolución europeo, el SRB o Single Resolution Board, lo que permitirá no sólo valorar la adecuación de la Directiva de Resolución, sino también la coordinación entre las distintas autoridades involucradas en estos procesos (el SRB y el SSM, incluyendo las autoridades locales). Pero para apreciar las bondades del nuevo esquema de resolución bancaria europea puesto en marcha tras la crisis, es necesario que se produzca una crisis de una entidad bancaria de cierta envergadura, algo que no es deseable.

Por último, el destino del proyecto de la Unión de Mercados de Capitales (Capital Markets Union) quedará también clarificado en la próxima década. Es un proyecto muy importante y de gran complejidad, lo que requerirá no sólo de plazos prolongados sino también de un apoyo político que vaya más allá del calendario de la Comisión Europea actual. Si realmente se mantiene ese soporte, deberíamos ver unos mercados de capitales más profundos y diversificados, capaces de financiar la economía real y proporcionar alternativas de financiación que complementen las de los bancos. Estos, por su parte, serán participantes activos de la CMU, facilitando a sus clientes el acceso a esos mercados más profundos y diversificados cuando los mismos constituyan una alternativa razonable a la financiación bancaria.

La Cultura Bancaria, en el centro

La cultura bancaria, entendida como el conjunto de valores que conforman la conducta de los bancos y sus empleados, está llamada a jugar un papel central en la banca del próximo decenio. Este mecanismo contribuirá a generar confianza en los bancos y una reputación positiva entre los principales agentes implicados en la actividad bancaria, tanto internos (trabajadores y gestores) como externos (accionistas, clientes y proveedores).

Como he reiterado en más de una ocasión, no estamos ante un tema de cumplimiento normativo, que atañe en exclusiva a las relaciones entre clientes y entidades. Tampoco se trata de tener un gobierno corporativo adecuado, un pilar importante sin duda, pero no en exclusiva. Se trata del engarce de todos estos elementos en la vida práctica, en el día a día de las entidades.

En un negocio basado en la confianza, resulta obvio que una cultura bancaria adecuada, firmemente enraizada en la organización, es un elemento clave para la supervivencia a medio plazo.
Un tono adecuado desde arriba que se transmita a toda la organización, y un esfuerzo continuado en el reforzamiento de esos valores para todos los empleados impedirá la aparición de problemas en el futuro. En cualquier caso, los responsables del MUS han dejado claro que, aun cuando no van a regular de manera específica la cultura bancaria, sí van a vigilar las iniciativas de los bancos en esta materia.

Nuestro modelo de banca de proximidad al cliente y de acompañamiento a éste a lo largo de su vida debería beneficiarse especialmente de este alineamiento entre los intereses del cliente y los de la entidad, y también del énfasis puesto en la cultura bancaria en el medio plazo.

En definitiva, y a modo de cierre, no descubro nada nuevo si digo que el sector continúa expuesto a un ambiente de negocio adverso en el que los bajos tipos de interés y la incertidumbre regulatoria dificultan alcanzar la rentabilidad exigida por los accionistas. En este contexto, los bancos tienen que encontrar la forma de rentabilizar la intermediación financiera, a la vez que refuerzan sus balances para cumplir con los exigentes cambios regulatorios y tratan de satisfacer la demanda de los accionistas en forma de una rentabilidad cercana o superior al coste de capital y unas garantías de sostenibilidad del negocio.

Nuestros bancos, sin embargo, no parten de cero. Llevan años haciendo frente a los exigentes requisitos regulatorios que se han establecido para este new normal postcrisis La parte más importante del camino regulatorio está ya recorrida. La rentabilidad, por su parte, comienza a experimentar mejoras, aún lentas. Se puede dar por superada la salida de la crisis y lo que toca ahora es sentar las bases para lograr un resultado más favorable a medida que la economía española avance en la fase alcista del ciclo.

En este marco tan desafiante, los bancos españoles cuentan con otros elementos a su favor. Nuestro sector ha hecho ya un importante ajuste de su capacidad productiva, lo que le da una ventaja comparativa respecto a sus competidores internacionales. Y continúa este proceso, como hemos visto por las decisiones de varias entidades, anunciadas hace pocos días, de ajustar plantillas y redes de oficinas a las nuevas condiciones del mercado.

Está claro que los bancos españoles no se duermen en los laureles y toman con agilidad las decisiones oportunas para continuar estando entre los más eficientes del mundo. Y ello, en parte, gracias a su experiencia en este proceso de cambio tecnológico que llevan a cabo de forma ininterrumpida desde mediados del siglo pasado y que constituye un magnífico trampolín desde el que dar el salto al mundo digital.

De mis palabras se podría deducir que soy un optimista impenitente. Al contrario, y al revés del dicho, soy un pesimista informado: estoy convencido de las capacidades de los bancos españoles que, si algo han demostrado en las últimas décadas, es que tienen una prodigiosa capacidad de adaptación y de superación de las adversidades. Pero tampoco podemos ignorar que no todo depende de nosotros. En primer lugar, para mantener esa mejora es imprescindible que la economía española se mantenga en este ciclo alcista durante varios años más. Para ello, precisa de estabilidad política y de una gestión económica que permita corregir sus dos desequilibrios endémicos: el endeudamiento exterior y el desempleo.

El segundo factor se refiere a la necesidad de dar por concluido el proceso regulatorio post crisis, que no parece tener fin. Las entidades bancarias precisan para el diseño de sus estrategias y la definición de su modelo de negocio de un marco regulatorio estable, predecible y una supervisión transparente en su actuación más discrecional. Es hora, pues, de poner punto final a este ciclo regulatorio, comenzar a evaluar su impacto global sobre la industria y pulir el nuevo marco de sus consecuencias indeseadas.

Y el tercer y último factor decisivo es la normalización de los tipos de interés, sin la que la recuperación de la rentabilidad de la industria bancaria mundial se antoja extremadamente difícil.

En definitiva, la banca en España, como está ocurriendo en el resto del mundo, se está enfrentando a un cambio que exige una nueva forma de operar y unos modos de comportamiento que van desde el desarrollo de la cultura financiera hasta la digitalización. Nuestros bancos tienen que tomar muchas decisiones estratégicas sobre todo este proceso. Deben decidir qué tipo de entidad quieren ser dentro de diez años, qué productos y servicios quieren proporcionar y cómo lo quieren hacer; qué relación quieren tener con sus clientes y con otros stakeholders; qué dimensión desean tener y en que jurisdicciones quieren operar; con qué esquema de costes podrán operar y qué inversiones en tecnología deben hacer para poder competir en un mundo cada vez más complejo. La banca española está en disposición de seguir liderando de manera global un modelo de negocio ejemplar que siente las bases de una industria fuerte y solvente, que pueda cumplir durante un largo periodo de tiempo con su función esencial de financiar a las empresas y familias españolas y de aquellos otros países donde opera. Nada más ni nada menos este es nuestro desafío.

Muchas gracias.