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Intervención en el VII Encuentro Financiero Expansión - KPMG

En defensa de la rentabilidad bancaria

Las palancas que permiten minimizar el riesgo: la educación financiera, la formación de la red y la promoción activa por parte de gestores y consejo de una cultura bancaria adecuada que permee en toda la organización y que permanezca en el tiempo.

Buenos días, permítanme que empiece agradeciendo a los organizadores su amable invitación a participar en este Encuentro, si bien el tema elegido no es, desde luego, sencillo.

Antes de analizar las perspectivas de la rentabilidad bancaria, creo que es necesario establecer de qué hablamos cuando nos referimos a la rentabilidad de las entidades de crédito. Para ello, me centraré en describir brevemente en qué consiste el negocio bancario; en cuál es la situación de rentabilidad del sector y en qué mecanismos determinan la misma. Por último, intentaré esbozar los elementos de futuro -las palancas de actuación- que es necesario activar para recuperar la rentabilidad del negocio.

De manera sucinta, podemos definir el negocio bancario como aquel centrado en la transformación de plazos y en la provisión de distintos servicios financieros a sus clientes. Empecemos por la transformación de plazos, pues ese papel es el que define realmente a un banco. La transformación de plazos consiste en utilizar los depósitos de la clientela, mucho de ellos de corto plazo, a la vista o transaccionales (relacionados con cobros y pagos), para transformarlos, de manera segura, en créditos a largo plazo que financien los proyectos de consumo e inversión de sus clientes, tanto personas físicas como empresas no financieras (entre ellas, PYMEs). No deja de ser un pequeño milagro que la banca sea capaz de utilizar nuestros depósitos para financiar hipotecas a 15 años: de hecho son los bancos la única institución financiera que puede acometer esta importante función de manera solvente. Evidentemente, ese descalce de plazos junto con la naturaleza líquida de los pasivos, de los depósitos, e ilíquida del activo, de los créditos, obliga a una regulación y supervisión estrecha de los bancos, así como a la creación de instituciones, como los fondos de garantía de depósitos, que apuntalen la estabilidad de todo el sector.

Este proceso de transformación de plazos determina, a su vez, el papel fundamental que juegan los bancos en la transmisión de la política monetaria: en el esquema tradicional, la autoridad monetaria fija los tipos a corto plazo y son los bancos, junto con los mercados financieros, los que, mediante sus operaciones de activo y pasivo, extienden sus efectos a toda la curva de tipos y para todos los plazos. En el caso de la zona del euro, y a diferencia de otras áreas monetarias, el peso de la financiación bancaria en la economía real (en detrimento de los mercados) no hace sino acrecentar este papel crucial del sector en la transmisión de los impulsos monetarios.

Además de este proceso de transformación de plazos, los bancos proveen a sus clientes distintos servicios financieros en ámbitos como cobros y pagos, tarjetas de débito y crédito y comercialización de productos financieros no bancarios, tales como fondos de inversión, de pensiones o productos de seguro. En la medida en que los bancos españoles establecen relaciones comerciales de largo plazo con sus clientes, esta provisión de servicios resulta un pilar fundamental del negocio, si bien en muchos casos la gratuidad sigue siendo la norma a la hora de recuperar el coste de los servicios prestados. Con todo, esta función, la de provisión de servicios, no es específica de los bancos y podría ser efectuada por otras instituciones financieras no necesariamente bancarias. O, en otras palabras, son la captación de pasivos en forma de depósitos y la transformación de plazos las funciones que definen de manera unívoca e incontrovertida lo que es un banco.

Pasemos a la cuestión de la rentabilidad. En primer lugar, lo relevante no es la cifra absoluta de beneficios, sino su rentabilidad en relación al capital, a las acciones del banco. En este sentido, es el llamado ROE, o Return on Equity (rentabilidad sobre recursos propios), la medida relativa de rentabilidad más ampliamente utilizada. En segundo lugar, los bancos, como cualquier otra empresa, debe ofrecer a sus accionistas una rentabilidad que compense los riesgos de poseer esas acciones porque, si no lo hacen, los recursos propios disponibles para realizar su actividad tenderán a reducirse con el transcurso del tiempo y con ello, descenderá también el volumen de actividad que el banco puede realizar. En términos más sucintos y técnicos, en una economía de mercado el ROE de cualquier empresa debe cubrir el coste del capital demandado por los accionistas, y el sector bancario no es una excepción. Para el sector bancario europeo, ese coste de capital estaría situado en el entorno del 10-12%.

¿Cuál es la situación del sector bancario español desde el punto de vista de la rentabilidad? Se puede resumir en una mejora paulatina de la rentabilidad, hacia el entorno del 6%, con grandes diferencias entre unas entidades y otras, y con dificultades para que se aproxime al coste del capital en el corto plazo. A medio plazo, un sector (el bancario o cualquier otro) que no es capaz de remunerar adecuadamente a sus accionistas está abocado a experimentar un retroceso y, si esa tendencia se mantiene en el largo plazo, a desaparecer. Esto que suena muy dramático, es simplemente el resultado de un ROE que no cubre el coste del capital. Dicho lo cual, hay que destacar que la rentabilidad por dividendo, en un entorno de tipos negativos, no es en absoluto despreciable, lo que resta dramatismo a lo dicho con anterioridad.

En cualquier caso, resulta sorprendente, incluso paradójico, que el coste de capital para los bancos no haya disminuido, a pesar de todas las nuevas regulaciones introducidas tras la crisis que hacen que los bancos sean mucho más seguros. Como botón de muestra, los niveles de capital de mayor calidad, el llamado CET1, han aumentado más del doble, así como los ratios de capital regulatorio, sea CET1, Tier 1 o Tier 2. Probablemente, existen otras incertidumbres que afectan a las perspectivas del sector y que explican esta paradoja. A continuación mencionaré algunas.

Existen cuatro elementos que pesan sobre la rentabilidad del sector en el corto plazo. En primer lugar, las heridas que la crisis ha dejado en los balances bancarios, lo que en inglés denominaríamos como legacy issues. En segundo lugar, el entorno de tipos de interés en el que opera el sector no ya de bajos tipos, sino de tipos negativos. En tercer lugar, el impacto de la regulación post crisis, muy exigente y sobre todo enormemente compleja y cambiante. Y, por último, el impacto de la revolución digital, del mundo de las fintech, sobre el sector. Repasemos brevemente estos elementos.

La crisis española, prolongada y dura incluso bajo estándares internacionales, fue una crisis de sobreendeudamiento, de apalancamiento excesivo, concentrado en torno a las actividades inmobiliarias, en concreto de construcción y promoción de vivienda habitual. En consecuencia, las cicatrices están relacionadas con ese patrón: niveles de préstamos dudosos muy elevados, aunque bien provisionados y en claro descenso, niveles de activos adjudicados también elevados, aunque valorados a precios de mercado, y un crecimiento del crédito moderado, como resultado del continuado proceso de desapalancamiento de aquellas empresas y hogares que se sobreendeudaron en los años de la burbuja y lo hicieron a través de los bancos. En suma, un nivel considerable de activos improductivos (si bien con un coste de financiación muy bajo en estos momentos) y un crecimiento moderado del balance, señalando, de nuevo, la enorme dispersión entre entidades. Lo más importante, en cualquier caso, es que esas heridas están ya cicatrizando y que a medida que avancemos en el proceso de recuperación económica su relevancia e impacto sobre la evolución de los resultados será menor.

Los tipos de interés son otro elemento de tensión. Permítanme que haga una distinción entre bajos tipos de interés, o tipos cercanos a cero, y tipos negativos. Los primeros vienen normalmente asociados a curvas de tipos planas, esto es, el tipo a corto es cero pero los tipos a largo son ligeramente positivos. Esa circunstancia impacta en los resultados bancarios de dos maneras.

En primer lugar, la ventaja de tener acceso a una financiación vía depósitos transaccionales no remunerados cesa de aportar valor. Y, en segundo lugar, con una curva de tipos plana la transformación de plazos (tomar prestado a corto plazo para prestar a largo), simplemente, deja de tener valor. O, en otras palabras, en un entorno de tipos cero la rentabilidad bancaria procede básicamente de la provisión de los servicios financieros que se proporcionan a los clientes y por los que se recibe una remuneración, puesto que los márgenes bancarios (la diferencia entre los tipos que pago por mi pasivo y los que cobro por mi activo) se estrechan sobremanera.

Los tipos de interés negativos merecen una reflexión aparte. No voy a incidir en otros calificativos que he utilizado en el pasado, aunque no es por falta de ganas. El tipo de interés es el precio que se paga al consumidor por renunciar a consumir hoy y hacerlo el día de mañana. Como el mañana es incierto, es la retribución del sacrificio que supone ahorrar. Un tipo negativo supone que no se remunera ese sacrificio y, además, se penaliza la renuncia a gastar en el presente. No querría que mis palabras sonaran moralistas, pero aun cuando entiendo lo que se pretende con los tipos negativos, incentivar el consumo y la inversión en un momento de atonía del crecimiento económico en la eurozona, creo que los tipos de interés negativos representan una seria distorsión que solo se puede mantener por un breve lapso de tiempo.

Desde el punto de vista del negocio bancario, la conclusión a la que podemos llegar es la misma. Mientras que los tipos cero implican que la transformación de plazos no tiene valor, los tipos negativos suponen que se destruya valor en este proceso de la transformación de plazos (fundamentalmente, por la imposibilidad práctica de aplicar tipos negativos a los depósitos minoristas, cuya remuneración no puede bajar de cero). Por ello, no es cuestión de reexaminar la viabilidad del negocio bancario: con tipos de interés negativos, el núcleo principal del negocio deja de tener valor. O, dicho de otra manera, no hay negocio bancario viable a medio plazo en un mundo de tipos negativos. Y esto es especialmente cierto para bancos comerciales que, como los españoles, centran su actividad en financiar y dar servicios a la economía real, a las familias y las empresas, un modelo de negocio que no provocó la crisis y pudo, además, resistirla bastante bien. Este es el modelo que está en riesgo.

Los bancos podrían mantener su rentabilidad a base de proveer servicios financieros a sus clientes, sí, claro, por supuesto, pero como cualquier otra compañía financiera. La buena noticia es que estoy convencido de que más pronto que tarde los tipos negativos dejarán de formar parte del panorama financiero. Y con ello no es que desaparezcan las dificultades, pues probablemente la próxima década se caracterizará por unos niveles de tipos de interés más bajos que los vistos antes de las crisis (técnicamente, elementos como el cambio tecnológico, la debilidad de la demanda global o el envejecimiento de la población provocan un descenso de los tipos de interés reales de equilibrio). Pero, cualitativamente, los tipos bajos, incluso cero, tienen implicaciones distintas que los negativos.

Otro elemento de permanente dificultad es el de la regulación. En concreto, son tres los aspectos de la misma que complican el negocio: su exigencia o dureza, su complejidad y su inestabilidad. Sobre lo primero, no hay nada que decir: es natural que tras la crisis que hemos vivido se quiera reforzar la solvencia de los bancos. Tan solo cabe recordar que, probablemente, hay una curva de Laffer para la solvencia, esto es, un punto a partir del cual aumentos de los requerimientos comportan más efectos negativos, sobre la financiación de la economía, por ejemplo, que positivos. La seguridad absoluta ni existe ni es deseable. La paz de los cementerios no puede ser el objetivo de la regulación bancaria.

Por lo que respecta a la complejidad, la dificultad no solo estriba en los costes de cumplimiento, más altos, o incluso en la excesiva atención que los gestores deben dedicar a estos asuntos en detrimento de la gestión del negocio. El peligro reside en que, si bien se puede tener una idea general sobre el efecto que una medida concreta puede tener, desconocemos cuál es el efecto del cóctel de medicina regulatoria que se está proporcionando a los bancos. Por tanto, me temo que los llamados estudios de impacto son solo aproximaciones burdas al verdadero impacto en términos globales. Al menos, debemos congratularnos de que las autoridades regulatorias, el FSB en concreto, hayan manifestado su voluntad de revisar el impacto de las regulaciones aprobadas, y de corregirlas, si se observan efectos indeseados.

Permítanme señalar, en este ámbito, otra paradoja. Como es bien conocido, con la puesta en marcha de la Unión Bancaria nuestro supervisor prudencial ha pasado a ser el BCE (o, más exactamente, el SSM, la combinación del BCE y las autoridades nacionales). El BCE, como supervisor, está siendo duro, alertando a las entidades sobre sus debilidades en materia de riesgo, etc. Pues bien, resulta paradójico que el BCE, con su gorro prudencial exija cuidado en la gestión de riesgos, mientras con el

sombrero monetario nos invita a asumir más riesgos animados por los tipos ultralaxos y las distintas facilidades de crédito. Extraños tiempos los que nos ha tocado vivir.

Pasando al desafío digital, permítanme que sea muy escueto. Creo que todos somos conscientes de la potente combinación que supone un cambio en la demanda y de una oferta descentralizada realizada por nuevos operadores especializados, las fintechs. No sólo debemos competir con nuevos operadores potencialmente más eficientes y especializados (reitero aquí mi visión sobre la deconstrucción del negocio bancario), sino que son nuestros clientes, en todos los segmentos de edad, los que quieren interactuar con nosotros mediante canales remotos. Y los cambios de demanda son los más cruciales, porque o bien el banco responde a ese cambio o pierde al cliente. Por supuesto, los bancos tienen visiones distintas sobre el ritmo y la profundidad de ese cambio, pero lo relevante es que ninguno ignora la necesidad de afrontar el desafío.

Desde el punto de vista de un sector sometido a presiones de rentabilidad, esta transformación tecnológica es a la vez un desafío y una oportunidad. El elemento de oportunidad reside en ser capaces de responder a las necesidades de nuestros clientes con estructuras de costes mucho más eficientes. La clave será, como no, evitar los riesgos de desatención en geografías, segmentos de edad o sociológicos, pero sinceramente creo que la tecnología nos puede permitir no solo mantener los actuales niveles de integración financiera, sino incluso mejorarlos. Al fin y al cabo, la revolución digital en materia financiera está permitiendo aumentar la integración financiera en gran parte de los países subdesarrollados, al dar acceso a productos y servicios financieros a capas más amplias de la población.

En suma, el desafío tecnológico no debe llevarnos a caer en el neoludismo o fobia a cualquier innovación tecnológica. Yo creo firmemente en que la tecnología nos llevará a sociedades más eficientes y más equilibradas, a vidas más plenas como consumidores y más productivas como trabajadores. Y que el sector bancario saldrá reforzado del desafío, aun cuando no podamos todavía calibrar el nivel de transformación que experimentará.

Permítanme que vaya concluyendo. El sector continúa su lenta mejora en un entorno, un new normal, muy exigente en el que ni los volúmenes (la evolución del crédito) ni los márgenes van a ayudar en el corto plazo, aunque las necesidades de provisiones deben tender a disminuir a lo largo del tiempo, y por tanto contribuir a mejorar el ROE.

Por ello, resulta imprescindible una actuación decidida vía control de costes, que no solo mejore la eficiencia sino que permita a los bancos competir sin complejos con los nuevos operadores fintech. Una normalización de los tipos de interés contribuirá, además, positivamente a mejorar los márgenes, aun considerando que esa normalización no supondrá una vuelta al pasado, pues probablemente nos enfrentamos a un periodo prolongado de bajos tipos de interés. Pero lo más relevante de toda esta situación es que los bancos de la AEB son perfectamente conscientes tanto del complejo entorno como de las herramientas a su alcance para confrontar los desafíos. Están reaccionando, además, no con visiones cortoplacistas, sino con una estrategia a medio plazo.

No puedo terminar sin realizar una última reflexión sobre el modelo de negocio de nuestros bancos, al que ya antes me he referido. Creo firmemente que el modelo español de banca comercial, cercana a las necesidades de sus clientes, a los que acompaña a lo largo de su ciclo vital, no solo sigue siendo viable sino que además garantiza el alineamiento entre los intereses del cliente y los del banco. Esto es, un banco que olvide las necesidades de un cliente rentable verá cómo este se irá a otro competidor, y lo que se pierde no son las operaciones de un año, sino las de toda la vida de ese cliente.

Pero tampoco podemos ignorar que, como todo en la vida, la fórmula del éxito está en la atención al detalle. Incluso los modelos de negocio más sólidos y próximos a los clientes pueden fallar. Evidentemente, en los millones de interacciones entre los clientes y nuestros empleados se van a producir situaciones complejas, de malos entendidos y errores: no existe la infalibilidad en las relaciones humanas, ni en este campo ni en ninguno. Pero debemos recordar cuales son las palancas que permiten minimizar el riesgo: la educación financiera, que genera clientes exigentes; la formación de la red, que garantiza la excelencia profesional en entornos cada vez más complejos y, por último, pero no por ello menos importante, la promoción activa por parte de gestores y consejo de una cultura bancaria adecuada que permee en toda la organización y que permanezca en el tiempo. Solo así lograremos una relación con nuestros clientes larga, fructífera y satisfactoria para ambas partes.

Muchas gracias.